学习型酒企江小白的“否定与发展”

　　原标题：沉默的江小白，讲不出新故事

　　在江小白内部，建立学习型组织，培养组织终生学习的能力，还敢不敢大胆否定自己，进而全力改善、改进，已经成为管理上的一个标准。

　　2018年，江小白把人力资源部升级为“个人成长与组织发展中心”，个人成长在前，组织发展在后。这反映出江小白的认知逻辑，只要个人成长了，公司的能力就会长出来。

　　一家靠创新驱动的企业，必须拥有一支战斗力强大的敏捷团队，具备不断发动创新战的能力，才能向多品类、多品牌、多产品组合的酒类消费平台进发，而这种能力包含“相信”的能力。

　　新品牌拓荒初期，消费者并没有明显的感知，渠道商并不乐于接受新产品，终端动销情况可能很差。因此“梅见”初始想法被提出来的时候，曾经面临很大阻力，即便在江小白内部也很难达成共识。

　　这也正是创新的难点所在，对于未来趋势的正确判断，往往是非共识的，需要面对大部分人的反对。

　　江小白的优势在于，公司在第一个10年把一个绝大部分人并不看好的细分市场、一个业界认为反常识的品类给做出来了，所以在江小白的生态环境中，大家更多愿意相信。

　　相信的力量非常强大。“梅见”跑出来了，又反过来加持了这种“相信”。现在，江小白在内部有百分之六七十把握的时候，就会启动创新性业务的尝试，把百分之三四十没想明白的东西蹚出来。

　　“相信文化”为企业创新赢得了时间窗口。而创新过程中的升级打怪，又不断沉淀为整个组织的创新底蕴。

　　2019年，江小白年营收达到30亿元，从一个创新型酒类成长为新世代酒饮解决方案供给者。这一阶段是新消费品牌们应该着重思考并且在当下布局的。有效的组织模式才能支持战略的落地，事实上，江小白的组织建设并不是一蹴而就，而是在这10年里不断演化出来的。它是除了产业链等肉眼可见的有形资产，江小白更重要的无形资产。

　　只有这种“系统性的成功”才能不断赢得时间的复利，最终得以突围。也只有它才是包括江小白在内新消费品牌，通向未来十年的真正“黑武器”。